Met het beëindigen van de Stuurgroep Toegankelijkheid en Wachttijden GGZ komt een periode van intensieve samenwerking tot een afronding. De Stuurgroep speelde de afgelopen jaren een rol in het agenderen van wachttijden, het stimuleren van regionale samenwerking en het ontwikkelen van monitoring. Lemke Klasing was de afgelopen anderhalf jaar voorzitter. We spraken haar over haar ervaringen.
Je trad anderhalf jaar geleden aan als voorzitter. Wat viel je op?
“Wat mij direct opviel was de stabiliteit van de groep,” zegt Lemke. “Veel mensen zaten al lange tijd aan tafel. Er was veel kennis van dossiers en veel historie aanwezig. In een veld waar overlegstructuren regelmatig wisselen van samenstelling, is dat bijzonder.”
Die continuïteit zorgde ervoor dat het gesprek over wachttijden niet steeds opnieuw hoefde te beginnen. “Je bouwt met elkaar een gezamenlijk begrip op van het probleem en van eerdere stappen die zijn gezet.”
De Stuurgroep bracht verschillende partijen samen. Hoe heb je dat ervaren?
“Het zijn allemaal verschillende belangen die aan tafel zitten,” aldus Lemke. “Iedere partij kijkt vanuit een eigen rol naar wachttijden. Dat betekent ook dat perspectieven uiteen kunnen lopen. Wat de één graag gerealiseerd ziet, kan de ander niet altijd bieden. Niet uit onwil, maar omdat het vraagt om veranderingen die tijd kosten.”
Volgens haar lag juist daar de waarde van de Stuurgroep. “Het was belangrijk dat er een plek was waar je het gesprek over wachttijden in alle openheid kon voeren. Het dossier is complex en raakt meerdere verantwoordelijkheden. Dan helpt het als je elkaar structureel spreekt en elkaars context begrijpt.”
Waar zie je de belangrijkste opbrengsten van de Stuurgroep?
Lemke noemt in de eerste plaats de regionale versnellers. “In de beginfase zat daar veel energie. Er is in 35 regio’s gebouwd aan samenwerking en structuur. Die inzet heeft bijgedragen aan een stevigere regionale basis. Je ziet dat dezelfde mensen die daarbij betrokken waren, ook actief zijn in andere netwerken, zoals de Mentale Gezondheidsnetwerken. Daarmee werkt het door.”
Daarnaast benadrukt ze het belang van monitoring en onderzoek. “Als je beleid inzet, moet je ook inzicht hebben in de effecten. De monitor heeft handvatten geboden voor gesprekken, zowel regionaal als landelijk. Het gaf beter zicht op verschillen tussen regio’s en op waar extra aandacht nodig was.”
Ze erkent dat het verzamelen van gegevens in de beginfase complex was. “Dat is inherent aan een dossier waarin informatie niet altijd eenvoudig beschikbaar is. Tegelijkertijd is het essentieel om te blijven investeren in beter inzicht.”
De Stuurgroep kreeg in de loop der jaren ook een zichtbare positie.
Dat klopt,” zegt Lemke. “Er werd in Kamerbrieven naar verwezen. Het werd een herkenbare structuur binnen het veld. Terwijl het in essentie een overlegvorm was waarin partijen gezamenlijk verantwoordelijkheid namen voor een hardnekkig vraagstuk.”
Wat neem je mee uit deze periode als voorzitter?
“Voor mij onderstreept deze periode dat het verkorten van de wachttijden een gedeelde opgave is. Geen enkele partij kan dit alleen oplossen. Het vraagt om samenwerking, wederzijds begrip en realisme. Met het stoppen van de Stuurgroep verdwijnen de opgaven niet. De regionale samenwerkingen, de opgebouwde netwerken en de ontwikkelde inzichten geven in de praktijk een basis voor de verschillende interventies die we met elkaar in de landelijke akkoorden hebben afgesproken om de wachttijd ook daadwerkelijk te verlagen.”