Drie-en-een-half jaar geleden begon Amphia in Breda serieus met het sturen op capaciteit. In pilotvorm werd ervaring opgedaan met integraal capaciteitsmanagement, zowel op poliklinieken als voor OK en beddenhuis. Dit met als doel de zorg voorspelbaarder en beter planbaar te maken en daarmee de capaciteit in te zetten wanneer deze echt nodig is.
Bron van informatie: data uit de voorgaande jaren. Met de nodige bijstellingen en verfijning zijn de pilots nu ziekenhuis-breed uitgerold en is een Hospital Contol Center (HHC)ingericht dat zicht heeft op in-, door- en uitstroom en de benodigde capaciteit die nodig is om de patiënten te bedienen. Dagelijkste actuele cijfers geven grond om beslissingen te nemen over bijsturen en op- of afschalen. Pim Sas, manager Kenniskern Procesverbetering en Innovatie – HCC vertelt over de lessen die zijn geleerd bij het implementeren van deze manier van werken.
‘Voldoende capaciteit is een belangrijke voorwaarde om kwalitatief goede patiëntenzorg te kunnen bieden tegen aanvaardbare kosten. Veel discussies in het ziekenhuis gaan over capaciteit’, stelt Pim Sas. ‘Waar we in het verleden vooral afgingen op signalen van mensen en meningen, ligt er nu een stevige, onderbouwde basis om over zulke zaken goed onderbouwde beslissingen te nemen.’
Bescheiden start
In het Amphia ziekenhuis in Breda is begonnen met het in kaart brengen van de capaciteit in relatie tot de patiëntstromen bij twee poliklinieken waar zich actuele knelpunten voordeden: de polikliniek Oogheelkunde en de polikliniek Maag-Darm-Lever (MDL). Een grondige analyse van het werkproces, de cijfers en het aanstellen van capaciteitsmanagers op de poli’s bracht meer helderheid. Bij beide poliklinieken zijn planproblemen aangepakt en is inzicht gegeven in eventuele capaciteitsproblemen. ‘Op basis van die bevindingen zijn we aan de slag gegaan met verbreding van deze aanpak naar andere onderdelen van het ziekenhuis’, vertelt Pim Sas. ‘Dat hebben we gedaan door ondersteuning voor dit traject in huis te halen in de vorm van coaching en vooral door heel goed te luisteren naar wensen en ideeën vanuit de organisatie. Belangrijk aspect is dat knelpunten in de organisatie objectief inzichtelijk gemaakt zijn met behulp van data en samen met de lijnverantwoordelijken gewerkt is aan oplossingen.’
Van incident naar rust
Een onverwachte grote instroom van patiënten, mensen die kunnen uitstromen maar waar in andere sectoren van de zorg geen plaats voor is; iedereen kent de incidenten die bijdragen aan een bijna permanente onrust op de werkvloer. ‘Terwijl heel veel patiëntenstromen inmiddels zijn te voorspellen op basis van historische data, stelt Pim Sas. ‘We weten dat er in de winter meer instroom is door een toename van het aantal longpatiënten, dat er periodes zijn waarin minder patiënten geopereerd willen worden voor een specifiek specialisme. Maar ook dat het begin van de sportcompetitie en evenementen van invloed kunnen zijn op de toestroom naar de SEH, evenals vakantieplanning invloed heeft op de drukte op de polikliniek. Door deze patronen inzichtelijk te maken en daar je capaciteit op te plannen, kun je meer rust creëren. Dat wil niet zeggen dat zich nooit knelpunten voordoen, maar je ziet ze in ieder geval eerder aankomen en kunt dan eerder bijsturen.’
Draagvlak
‘In de praktijk betekende het dat ik heel veel ben gaan praten met collega’s in het ziekenhuis om het sturen op capaciteit aan de man/vrouw te brengen. Soms kwam ik daarbij nog wel eens wat scepsis tegen, maar ik ben blijven uitdragen dat deze manier van werken meer rust zou brengen, op alle niveaus. Daarnaast speelt natuurlijk ook het Hoofdlijnenakkoord mee, wat concreet inhoudt dat het budget van het ziekenhuis niet verder mag groeien. Sturen op inzetbare capaciteit is dan natuurlijk interessant. Ik heb bij heel veel mensen en op veel afdelingen zaadjes kunnen planten, die langzaam gegroeid zijn tot begrip en draagvlak voor deze manier van werken. Daarnaast hebben we ervoor gezorgd dat we zo dicht mogelijk aansluiten bij het dagelijkse werkproces. Dus geen extra registratie in andere systemen, maar gebruik maken van de mogelijkheden van het EPD waar de professional dagelijks in werkt. We houden het zo eenvoudig mogelijk.’
Gedrag en cultuur
Nadenken over capaciteit, de bereidheid om gegevens planmatig te registeren en te melden; het draait allemaal om verandermanagement. ‘Het gaat niet over systemen en structuren’, geeft Pim Sas aan. ‘Die zijn hooguit ondersteunend. Het gaat erom dat de mensen op de werkvloer de voordelen begrijpen en zelf ervaren. Doordat we nu veel beter zicht hebben op de capaciteit kunnen we eerder anticiperen wat bijdraagt aan meer rust op de werkvloer. Dat wil niet zeggen dat alle problemen meteen opgelost zijn, omdat veel factoren van invloed zijn op de beschikbare capaciteit. Maar we hebben nu meer dan ooit real time zicht op de dagelijkse patiëntstromen, we zien hoeveel ruimte er is voor spoedopnames. Zodra er een nieuwe spoedopname is gemeld, veranderen de cijfers, zodat we al om 11:00 uur kunnen voorspellen of we om 16:00 uur een probleem krijgen. Dan kun je anticiperen en bijsturen.’
Verbreden
Werken vanuit deze manier van sturen op capaciteit brengt dus rust en overzicht in de organisatie. Biedt het ook aanknopingspunten voor de ketenpartners? Pim Sas: ‘Dat is zeker het geval, patiënten wachten bij ons op uitstroom naar een verpleeghuisbed, terwijl de huisarts wellicht ook een patiënt op wil laten nemen op datzelfde bed. Samenwerking in de keten gaat zeker helpen om de schaarse capaciteit zo optimaal mogelijk in te zetten. Ook hierbij is beschikbaarheid van data essentieel. Aan de voorkant, door de stromen van de huisarts naar de specialist beter in kaart te brengen en te voorspellen. Maar ook als het gaat om uitstroom. Op basis van ervaringscijfers kun je al heel veel in kaart brengen, met de kanttekening dat onverwachte zaken niet allemaal in te calculeren zijn. Denk maar aan de grote griepgolf van 2018, die heeft tot aardig wat extra werk geleid. Idealiter zou je op regionaal niveau op demografische gegevens al in kaart kunnen brengen waar potentiële patiënt- of cliëntgroepen zich bevinden en wanneer die zich bij een vorm van zorg of ondersteuning melden. Nu is het nog toekomstmuziek, maar ik verwacht wel dat we daar naartoe zullen groeien.’
In de prijzen
Inmiddels is het HCC van het Amphia ziekenhuis gehuisvest in een eigen ruimte, waar collega’s, van werkvloer tot Raad van Bestuur, regelmatig binnenlopen om even te kijken “hoe de zaken ervoor staan vandaag” of komen vragen om advies hoe om te gaan met capaciteitsvraagstukken. Het HCC helpt Amphia om patiënten veilige zorg te leveren met de hoogst mogelijke kwaliteit, zonder dat er (vaak kostbare) capaciteit wordt verspild. Dat is niet onopgemerkt gebleven: op 20 juni 2019 kreeg het de Capacity Management Award 2019.
Tips van Pim Sas
- Implementatie van integraal capaciteitsmanagement vraagt vooral om cultuur en gedragsverandering, naast implementatie van methoden, technieken en tools.
- Er is niet 1 “recept” voor succesvolle implementatie, de context is erg bepalend. Het begint met vertrouwen en goede samenwerking.
- Begin klein en bouw uit, heb geduld, het is een kwestie van lange adem.
- Blijf in contact; praat, leg uit en verbind mensen met jet aanpak. Luister naar wensen vanuit de organisatie.
- Inzichtelijk maken van bedrijfsvoering met behulp van data draagt bij aan inzicht en verbeterpotentieel, daarmee aan het vergroten van draagvlak voor integraal capaciteitsmanagement.
- Een Hospital Control Center is slechts een middel om belang van integraal capaciteitsmanagement te duiden.
- Borging middels een structuur is noodzakelijk, succesvolle implementatie en borging staat of valt met het mandaat van de capaciteitsmanager binnen de organisatie.